ISO 9001:2008 – 0.2. Abordagem de processo  

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ISO 9001:2008 – 0.2. Abordagem de processo 26 Jun 2011 | 5 Comentários  Categoria: Gestão, ISO 9001, Qualidade
 

Para que o sistema de gestão da qualidade possa ser aplicado em toda a empresa e para que se possa controlar cada etapa, é fundamental o uso da abordagem de processo.

Apesar dos requisitos da ISO 9001 propriamente ditos só começarem no item 4 da norma, o item 0.2 – Abordagem de processo, é uma exigência básica para a aplicação do sistema de gestão da qualidade. Portanto, a organização deve se dividir em células mínimas de gestão, que chamamos de processos. Esses processos devem ser identificados no manual da qualidade, bem como as suas interligações.

A figura a seguir mostra um exemplo de uma empresa e seus processos interligados.

Macro Processo e suas interações

Macro Processo e suas interações

 

Ao longo da história dos processos produtivos e administrativos, as organizações têm crescido em tamanho, complexidade e requisitos. Para assegurar a qualidade, a eficácia e a eficiência do todo, as organizações se subdividiram em processos que apresentam características exclusivas e resultados que podem vir a ser medidos e avaliados.

Considerando que cada processo deve possuir entradas e saídas, diversas são as oportunidades de se medir a qualidade e a eficiência de cada processo ao transformar os insumos em produtos ou serviços. Segundo William Edwards Deming, “Não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não se define o que não se entende; não há sucesso no que não se gerencia”.
Dessa forma, para que obtenha bons resultados no sistema de gestão, é fundamental que sejam definidos os processos que compõe o sistema como um todo de maneira tal que venha a facilitar na definição dos indicadores e finalmente na sua análise.
Diversas são as vezes que ao considerarmos um processo como um conjunto de ações situadas entre os requisitos e a satisfação do Cliente, consideramos de forma única Clientes como os consumidores finais dos produtos ou serviços de uma organização. Para evitar isso, e facilitar a compreensão de processo, citaremos a seguir os principais Clientes:

  • Clientes externos;
  • Clientes internos;
  • Fornecedores de produtos e serviços;
  • Os sócios da empresa;
  • A Sociedade;
  • O Meio Ambiente.

Identificando dessa forma os nossos Clientes, fica mais fácil para identificar os processos que o influenciam e dessa maneira, identificamos também as características requeridas por eles, pelas normas e pelas leis.

DEFINIÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE UM PROCESSO

As normas da série ISO 9000 requerem que o sistema de gestão tenha uma abordagem de processo, que consiste em:

  • considerar todo trabalho como sendo um processo;
  • focar no Cliente identificando e satisfazendo as suas necessidades;
  • identificar, envolver e comprometer os donos dos processos;
  • identificar e eliminar processos que não agreguem valor;
  • identificar e controlar os Fatores Críticos de Sucesso de cada processo e do sistema como um todo;
  • implementar e manter um sistema de medição, comparação e registro de argumentos importantes para o atendimento dos Fatores Críticos de Sucesso;
  • identificar processos referencia (Benchmark) que possam ser utilizados como base para a definição das metas da organização.

Por definição, um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas, definidas, repetitivas e mensuráveis que agregam valor ao transformar entradas em saídas, em outras palavras, é um conjunto de atividades que transforma insumos em produtos, satisfazendo as necessidades dos clientes e atendendo a política da organização.
Para podermos qualificar e validar os processos previamente definidos, alguns critérios devem ser levados em conta:

  • medições relacionadas com o desempenho do processo devem ser estabelecidas;
  • essas medições devem ser focadas no Cliente final;
  • as medições devem também considerar os fornecedores internos e externos;
  • o processo de medição deve ser documentado;
  • o treinamento deve ser sempre uma variável a ser considerada;
  • as comparações entre os resultados obtidos e as metas, objetivos e Benchmark devem fazer parte da rotina do sistema de gestão.

O processo de medição assim como todos os outros processos deve seguir alguns critérios fundamentais para garantir a sua validação, tais como:

  • conhecer e divulgar internamente os benefícios de uma boa e verdadeira medição, bem como, aclarar os malefícios de um sistema de medição incorreto, seja proposital ou não;
  • permitir que os cliente estabeleçam os padrões a serem atingidos e sobre esses padrões, estabeleça metas ainda mais rígidas;
  • obter medidas diretamente relacionadas com os Fatores Críticos de Sucesso;
  • divulgar internamente todos os resultados, sejam eles bons ou não.

 

CARACTERÍSTICAS E COMPONENTES DOS PROCESSOS

De uma forma geral, todos os processos apresentam a seguinte estrutura:

Célula básica de um processo

Célula básica de um processo

O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas. Então, o processo as executa, realizando um produto que é resultado de uma seqüência de processos inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo fornecedor, freqüentemente representado por outro processo interno que por si já garante o cumprimento dos requisitos a ele impostos.
O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas. Então, o processo as executa, realizando um produto que é resultado de uma seqüência de processos inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo fornecedor, freqüentemente representado por outro processo interno que por si já garante o cumprimento dos requisitos a ele impostos.
Para que o processo possa ser gerenciado, o mesmo deve atender a algumas características básicas, que são:

  • tanto os clientes quanto os fornecedores devem estar identificados, assim como, as entradas e saídas de cada processo;
  • as atividades a serem realizadas devem estar bem definidas e preferencialmente identificadas;
  • as atividades devem ser repetitivas e conhecidas;
  • deve haver um sistema de medição significativo e confiável que possa quantificar o seu desempenho;
  • apesar de sabermos que todos os processos apresentam variabilidade, os
    indicadores chaves devem apresentar resultados previsíveis e satisfatórios no que tange os requisitos dos Clientes.

O objetivo de implementarmos processos e tratarmos de realizar melhorias, devem estar focado nos seguintes aspectos:

  • Satisfazer os requisitos dos Clientes;
  • Eliminar as atividades ineficientes;
  • Estabelecer meta de erro zero para os processos;
  • Atingir as metas e objetivos estrategicamente estabelecidos pela alta direção;
  • Facilitar a tarefa do líder em avaliar a equipe e sua performance, ajudando-o no processo de delegar tarefas.

 

METODOLOGIA E OBJETIVOS DE MELHORIAS DOS PROCESSOS

O processo de melhoria contínua proposta pelas normas da série ISO 9000 tomam como base o princípio do PDCA, que em inglês significa “Plan, Do, Check and Act”. Ou seja, é uma metodologia simples composta de quatro passos que orienta a constantemente planejar melhorias, verificar sua eficácia através do monitoramento dos seus indicadores, e assim que constatada a desejada melhoria, implementá-la.

 

Ciclo PDCA - Plan, Do, Check e Act

Ciclo PDCA - Plan, Do, Check e Act

 

A grande vantagem desse sistema proposto por Demming e adotado pela ISO é a implementação da melhoria em pequenos passos, porém de forma constante e ininterrupta. A figura a seguir ilustra o ciclo PDCA aplicado em um processo cumprindo as diretivas da ISO 9001.

 

PDCA na ISO 9001

PDCA na ISO 9001

Os Objetivos Básicos de uma Medição

Os sistemas de medição de todos os processos devem ter os seguintes objetivos a serem atingidos:

  • Medir a Eficiência do processo, visando cumprir os requisitos pré-estabelecidos utilizando o mínimo de recursos possível;
  • Medir a Eficácia do processo, visando medir se os resultados satisfizeram ou não os ideais requeridos para o mesmo;
  • Medir a efetividade, ou seja, se ambas as medições anteriormente descritas indicaram o seu melhor resultado em conjunto.

 

Os Critérios Básicos para a Seleção dos Processos

Para poder iniciar a etapa de melhoria continua, devemos inicialmente eleger os processos mais significativos cujas melhorias terão grande impacto junto aos clientes. Os critérios básicos para essa seleção são:

  • Incidência na satisfação do cliente externo, ou seja, competitividade;
  • Incidência na satisfação do cliente interno, ou seja, clima organizacional;
  • Potencial em melhorar a produtividade;
  • Potencial para cumprir os objetivos estabelecidos, exemplo, redução no nível de poluição ou redução no número de acidentes.

 

Etapas para Melhorias nos Processos

Tendo sido definidos os processos, suas entradas, saídas, clientes e fornecedores identificados, chegou a hora de estabelecer o processo de melhoria contínua do processo, para isso, três etapas são recomendadas, Definição, Análise e finalmente Implementação e Acompanhamento das Melhorias.

 

Descrição

As atividades mais relevantes para o desenvolvimento da etapa de descrição do processo são:

  • Identificação da equipe e principalmente do “dono” do processo;
  • Descrição macro do processo;
  • Identificação e priorização dos requisitos do processo (incluindo legislação);
  • Identificação das entradas e saídas;
  • Identificação detalhada das etapas do processo;
  • Identificação dos Indicadores de eficácia e eficiência;
  • Identificação das oportunidades de melhoria;
  • Aquisição de dados históricos e Benchmark;
  • Priorização do processo em relação ao sistema.

Como ferramentas úteis para essa etapa, recomendamos o FMEA, diagrama de Fluxo e o mapa de processo.

 

Análise

Para essa fase do processo de melhoria, consideramos como principais as seguintes etapas:

  • Análise dos dados coletados;
  • Comparação com as metas propostas e com os dados históricos;
  • Avaliação da variabilidade dos indicadores correspondentes aos Fatores Críticos de Sucesso;
  • Identificação das possíveis causas dos problemas;
  • Propostas de melhorias;
  • Avaliação das propostas junto aos clientes;
  • Priorização das propostas de melhorias;
  • Avaliação do custo/benefício de cada uma delas.

Para essa etapa, sugerimos como ferramentas as folhas de registros, histogramas, cartas de controle, diagrama de Pareto, diagrama de dispersão e diagrama de causa e efeito.

 

Implementação e Acompanhamento das Melhorias

Tendo sido identificadas as oportunidades de melhoria dentro dos processos, as atividades recomendadas para desenvolver a etapa de implementação e acompanhamento das ações de melhoria contínua são:

  • Testes no processo já melhorado;
  • Avaliação interna dos resultados;
  • Análise crítica da direção;
  • Verificação da satisfação do Cliente;
  • Padronização do processo, caso satisfatório;
  • Documentação do processo melhorado;
  • Documentação das lições aprendidas “Lessons learned”.

Para essa etapa, recomendamos como ferramentas o Histograma, o Gráfico de Pareto e o Gráfico de Tendências.

 

Itens da ISO 9001 nos processos

Para um melhor entendimento de cada requisito da norma ISO 9001 no processo de melhoria contínua, veja as imagens a seguir:

 

PDCA na ISO 9001 - Item 4. Sistema de gestão da qualidade

PDCA na ISO 9001 - Item 4. Sistema de gestão da qualidade

 

PDCA na ISO 9001 - Item 5. Responsabilidade da direção

PDCA na ISO 9001 - Item 5. Responsabilidade da direção

 

PDCA na ISO 9001 - Item 6. Gestão de recursos

PDCA na ISO 9001 - Item 6. Gestão de recursos

 

PDCA na ISO 9001 - Item 7. Realização do produto

PDCA na ISO 9001 - Item 7. Realização do produto

 

PDCA na ISO 9001 - Item 8. Medição, análise e melhoria

PDCA na ISO 9001 - Item 8. Medição, análise e melhoria

 

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

Esta Norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos.

Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que determinar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo. Freqüentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte.

A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua gestão para produzir o resultado desejado, pode ser referenciada como a “abordagem de processo”.

Uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação.

Quando usada em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem enfatiza a importância do entendimento e atendimento dos requisitos,

a) da necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado,

b) da obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo,

c) da melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas.

O modelo de um sistema de gestão da qualidade, baseado em uma abordagem de processo, conforme mostrado na Figura 1, ilustra as ligações dos processos apresentadas nas Seções 4 a 8. Esta ilustração mostra que os clientes desempenham um papel significativo na definição dos requisitos como entradas. O monitoramento da satisfação do cliente requer a avaliação de informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu aos requisitos do cliente. O modelo mostrado na Figura 1 abrange todos os requisitos desta Norma, Mas não apresenta processo sem um nível detalhado.

NOTA Adicionalmente pode ser aplicada a metodologia conhecida como “Plan-Do-Check-Acf’ (PDCA) para todos os processos. O modelo PDCA pode ser descrito resumidamente como segue:

Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar resultados de acordo com os requisitos do cliente e com as políticas da organização.

Do (fazer): implementar os processos.

Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados.

Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.

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Saiba mais sobre a

ABNT NBR ISO 9001:2008 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos

 
Implementar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na norma ISO 9001
A Família ISO 9000
0. Introdução

0.1. Generalidades - Introdução

0.2. Abordagem de processo

0.3. Relação com a norma NBR ISO 9004

0.4. Compatibilidade com outros sistemas de gestão

1. Objetivo

1.1. Generalidades - Objetivo

1.2. Aplicação

2. Referência Normativa
3. Termos e Definições
4. Sistema de gestão da qualidade

4.1. Requisitos gerais – Sistema de gestão da qualidade

4.2. Requisitos de documentação

4.2.1. Generalidades – Requisitos de documentação

4.2.2. Manual da qualidade

4.2.3. Controle de documentos

4.2.4. Controle de registros da qualidade

5. Responsabilidade da direção

5.1. Comprometimento da direção

5.2. Foco no cliente

5.3. Política da qualidade

5.4. Planejamento

5.4.1. Objetivos da qualidade

5.4.2. Planejamento do sistema de gestão da qualidade

5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.5.1. Responsabilidade e autoridade

5.5.2. Representante da direção

5.5.3. Comunicação interna

5.6. Análise crítica pela direção

5.6.1. Generalidades - Análise crítica pela direção

5.6.2. Entradas para a análise crítica

5.6.3. Saídas da análise crítica

6. Gestão de recursos

6.1. Provisão de recursos

6.2. Recursos humanos

6.2.1. Generalidades

6.2.2. Competência, treinamento e conscientização

6.3. Infra-estrutura

6.4. Ambiente de trabalho

7. Realização do produto

7.1. Planejamento da realização do produto

7.2. Processos relacionados ao cliente

7.2.1. Determinação de requisitos relacionados ao produto

7.2.2. Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto

7.2.3. Comunicação com o cliente

7.3. Projeto e desenvolvimento

7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento

7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento

7.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento

7.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento

7.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento

7.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento

7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

7.4. Aquisição

7.4.1. Processo de aquisição

7.4.2. Informações de aquisição

7.4.3. Verificação do produto adquirido

7.5. Produção e prestação de serviço

7.5.1. Controle de produção e prestação de serviço

7.5.2. Validação dos processos de produção e prestação de serviço

7.5.3. Identificação e rastreabilidade

7.5.4. Propriedade do cliente

7.5.5. Preservação do produto

7.6. Controle de equipamento de monitoramento e medição

Não Conformidade no item 7.6 da ISO9001:2008 – Determinação dos equipamento de monitoramento e medição

Não Conformidade no item 7.6 da ISO9001:2008 - Garantia de resultados válidos na medição e monitoramento

8. Medição, análise e melhoria

8.1. Generalidades

8.2. Monitoramento e medição

8.2.1. Satisfação dos clientes

8.2.2. Auditoria interna

8.2.3. Monitoramento e medição de processos

8.2.4. Monitoramento e medição de produto

8.3. Controle de produto não-conforme

8.4. Análise de dados

8.5. Melhoria

8.5.1. Melhoria contínua

8.5.2. Ação corretiva

8.5.3. Ação preventiva

 

* Os textos contidos na Academia Platônica de Ensino de forma alguma eliminam a necessidade de se adquirir a norma original, esses textos apenas orientam e complementam a norma. Para adquirir essa e outras normas, vá ao site da Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT (http://www.abnt.org.br/)


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Comentários

  1. Parabens pela forma simples,objetiva e completa desse texto sobre o item o2 da norma ISO9001. Sem dúvida foi o melhor que encontrei em minha pesquisa

  2. José Ferreira Cavalcante says:

    Parabéns, estudo Gestão Ambiental encontrei tudo que precisava no mesmo local

  3. Otima Publicação sobre a Iso 9001:2008,uma das melhores que tive aoprptunidade de ler…

  4. Muito educativo, forma em que norma foi elaborada.
    Parabenz.

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